Tus Valores en Acción. Cecilia Falco: ¿cómo se conjugan los valores en el mundo profesional?

Cecilia Falco, directora de asuntos corporativos y gestión de riesgo en Grupo Disco, reflexiona sobre cómo poner los valores en acción y si es posible liderar sin perder el foco en los valores.

¿Cómo fue tu recorrido profesional hasta llegar a tu rol actual y qué desafíos enfrentaste en ese camino?
Empecé a trabajar con los socios, con los fundadores, y después pasamos por distintos procesos en los que fuimos adquiridos por una multinacional europea, que también tiene ciertos valores. Los cambios culturales no son fáciles. Menos en un mercado como el uruguayo, donde todos se conocen. Es el país de las cercanías, como dicen, y aplica muy bien esa idea.

Entonces, que ellos entiendan tu cultura, y cuando desembarcan en la empresa, cómo tratás de mantener la tranquilidad en los funcionarios. Las empresas son lo que es su gente, y vos tenés que trabajar con esa gente y con sus valores. Estás siendo como un fusible, porque sos el nexo con quienes llegan, y tenés que tratar de hacerles ver los valores que hay tanto a nivel de la organización como del país.

Después, por distintos procesos, pasamos a depender de un grupo de América, de Colombia. Y si bien hablamos español, no hablamos el mismo español. Para nada. Entonces, todo eso te lleva a tener un acercamiento con la gente. Te convertís en un referente que les da cierta tranquilidad. Me doy cuenta por cómo la gente viene a consultarte, a preguntarte, o incluso cuando se van por la razón que sea, cómo seguís en contacto con ellos. Quiere decir que algo estás haciendo, que algo estás sembrando. 

¿Qué lugar ocupan los valores en esos procesos de cambio? A mí me parece que justamente los valores son lo que te permite no perder la brújula. Porque muchas veces el barco parece que navega en aguas turbulentas, y ahí es cuando te preguntás cómo hacés para mantenerlo. Ahí es donde aparecen los valores, y el poder tener ese contacto con la gente.

¿Cómo se ve eso en la práctica, en el día a día?
En la cercanía con la gente. En tener una escucha activa. En tener más orejas que boca. Eso te permite acompañar a la gente en diferentes circunstancias. Porque no siempre todo es alegría, a veces vienen los momentos difíciles.

Tener un escritorio de puertas abiertas, que no te vean como el que está allá arriba, sino como alguien que se maneja en todos los niveles. La gente es la gente. Para mí, el ser humano es una unidad indivisible, que va con sus problemas también al trabajo.

Qué importante es tener eso en cuenta, ¿no? Porque muchas veces se espera que la gente deje los problemas en la puerta…
Exacto. Pero la realidad es que no siempre se puede. Por ejemplo, si ves a una cajera con mala cara y te acercás, de repente descubrís que fue asaltada, que tuvo que dejar a los hijos solos porque no tenía quién los cuidara. Y ahí está el tema de estar cerca de la gente, de ver qué les pasa.

Estamos en un momento difícil, no solo en Uruguay, sino en el mundo. Además, tenés jóvenes que son muy impulsivos, y hay que manejar ese encuentro entre generaciones: los que tienen experiencia y los que vienen con muchas ganas pero menos recorrido. Tenés que hacer de psicólogo muchas veces, porque los jóvenes también tienen ideas muy expeditivas, quieren resolver todo rápido. Entonces hay que saber combinar esas virtudes, lograr esa convivencia generacional.

Hoy se habla mucho de la convivencia entre generaciones dentro de las organizaciones. ¿Cómo lo vivís en tu rol?
Me ha tocado vivirlo muy de cerca. Por el rol que tengo, hablo con todos los niveles: con el dueño, con el director, con el gerente, con el subgerente, con el empleado, con el empaquetador y el reponedor de góndolas.

O sea que tu rol es bien amplio…
Sí, y me encanta. Es donde más información y mejor termómetro tenés sobre todo en niveles donde muchas veces también hay menos resistencia al cambio. Aunque, mirá lo que te digo, a veces con tus pares es más difícil.  

¿Alguna vez te encontraste frente a un dilema entre rentabilidad y valores?
Sí, claro. Soy muy letrista, muy de aplicar las normas. Soy auditora interna y me ha tocado detectar fraudes. Son situaciones duras, porque tenés que exponer algo que no está bueno para la organización. Dejás en evidencia debilidades de control, pero no podés callarte.

Ahí está el dilema: “sí, roba, pero trae plata.” Yo con esos valores no puedo convivir. Lo dejo claro. Será tu decisión, pero yo con eso no transo. Porque si dejás la puerta abierta, todos los demás dicen: “Ah, si este roba y no pasa nada, ¿por qué no voy a hacerlo yo?”

Es un camino peligroso, ¿no?
Totalmente. Hay que sensibilizar a los de arriba para que entiendan que eso no está bien. Si desde arriba no se tolera, toda la organización lo percibe. Así se construye cultura.

No es fácil. También estuve del otro lado, cuando me venían a auditar. ¡Odiaba a los auditores! Uno se siente señalado. Pero está en cómo lo mostrás. Yo creo que el ser humano que no se equivoca es porque no hace. Ahora, si es un error intencional, ahí no hay negociación. Si fue sin intención, se corrige y se sigue.

Lo importante es que desde arriba te acompañen. Que demuestren que ciertos comportamientos no se toleran. Y capaz que no son decisiones simpáticas, pero estás construyendo una cultura.

Quedó clarísima tu convicción en cuanto a liderar con valores: los errores intencionales no son errores.
Exacto. Son actos en perjuicio de la empresa. Todos queremos ganar dinero, sí, pero no podemos permitir ciertos comportamientos para lograrlo. Se puede hacer las cosas bien y ganar igual.

 

Nosotros tenemos un canal de denuncias que me parece fantástico. Con el tiempo, la organización va ganando madurez. Al principio no se confiaba, había miedo de que el jefe se enterara. Pero trabajamos para garantizar que eso no pase. Es un departamento independiente, y vos vas viendo cómo la gente empieza a confiar.

Y después tiene que haber una acción concreta de parte de la empresa.
Sí, totalmente. Hay un marco definido, validado, con reportes a distintos comités y al board. Se comunica lo que está pasando. Y también ahí ves la madurez: la gente se anima a denunciar más. A veces son cosas mínimas, pero otras muy importantes. Para eso también necesitás conocer a la gente, y vuelvo siempre a lo mismo: la cercanía.

¿Qué consejo le darías a quienes ocupan roles de liderazgo o tienen sus propias empresas?
Mi mensaje sería que nunca pierdan el contacto con la gente. Que tengan gerencias y directorios de puertas abiertas. Que la gente no sienta barreras por el escalafón en el que están. Eso no quiere decir que no respeten a sus superiores, sino que haya cercanía humana. Que la gente se sienta comprometida.

Las empresas las hace la gente. Y funcionan cuando esa gente está contenta, se siente parte, se siente escuchada y comprendida. Porque todos tienen problemas, todos. El que diga que no tiene, no es humano.

Entonces, mi consejo es ese: mantener cercanía. Empatizar con todos. Somos seres humanos indivisibles. Nadie es más que nadie. Todos nacemos y morimos iguales. No hay que olvidarlo porque ocupes un rol de liderazgo. Esa es la clave.