En un contexto donde muchas veces se asocia a los empresarios con el foco puramente en la rentabilidad y con atajos o decisiones puramente pragmáticas, desde ACDE queremos poner sobre la mesa un dilema central para quienes lideran empresas y organizaciones. Hoy presentamos la primera de 4 entrevistas a socios y miembros de la comisión directiva de ACDE, que dirigen empresas.
– ¿Qué creés al respecto de hacer las cosas bien, pensando en el bien común y con las personas en el centro? ¿Es rentable?
Desde 2011 me tomo muy en serio el concepto de felicidad en el trabajo con un gran objetivo: hacer que a la empresa le vaya mejor. Y no hay forma de que a la empresa le vaya mejor si a la gente, que somos la empresa, no nos va bien. Ese “ir bien” no significa solamente un tema salarial. Por supuesto que es una condición necesaria e ineludible: hoy en día necesitamos tener un salario acorde. Eso también es parte de la responsabilidad de un líder. Pero creo que en lo material no hay límite. Basta hablar con algún rico muy rico que se deprime porque su competidor se compró algo más importante. Entonces, eso no puede ser la guía. Lo que sí hay es una base imprescindible a cumplir.
Un objetivo que siempre me gusta plantear es que la gente encare el domingo de tarde con buena onda, sabiendo que al otro día tiene que ir a trabajar. Perdés hasta el 50% del fin de semana pensando en lo que se viene el lunes.
Necesitamos movernos en un entorno donde haya justicia y equidad. Muchas veces a la gente no le complica tanto su salario como saber que al lado hay alguien que gana más y “no hace nada”. Eso te duele más.
Para todo esto, es clave el papel del líder máximo de una organización y el gobierno corporativo: una cosa es poner valores en la página web, y otra cosa es vivir esos valores de verdad. El valor más importante es el respeto. Incluso el respeto en momentos claves, como cuando tenés que prescindir de alguien o cuando alguien ingresa en la organización.
Vivir los valores es clave. Pero también es clave tener el equipo adecuado y una tarea fundamental del líder es saber elegir bien a su equipo.
Podés tomar dos empresas exactamente iguales, que hagan lo mismo, que tengan el mismo “hardware”… y una es exitosa y a la otra le va mal. La diferencia está en la gente que solo va a estar bien si hay un liderazgo claro, ese dueño, ese accionista, ese directorio que quiere sentirse orgulloso de lograr los objetivos de una manera coherente.
Nosotros (por Montes del Plata) hacemos un acto de transparencia muy importante en los reportes de sostenibilidad, y eso se refleja, entre otras cosas, en la encuesta de clima. En 2016 daba 59% de favorabilidad. Hoy es de 84% y siendo una empresa tan grande no es casualidad. No es casualidad que hayan mejorado los índices de seguridad a niveles mundiales al mismo tiempo que mejoró el clima. Y tampoco es casualidad que hayan mejorado la producción, la calidad y la rentabilidad de la compañía.
Entonces, ¿cuál es el círculo virtuoso? Para mí no es un círculo: la gente está en el centro. Esto no significa que todo sea “positivo”. Significa que hay un marco claro y desde ahí vienen muchas cosas buenas.
– Como líder, ¿qué prácticas ves en el día a día para implementar esos valores?
Hoy (lunes) hasta las 10 de la mañana participé del comité de ética, formado por 5 personas y donde entre otras cosas tenemos un canal de denuncias anónimas, auditado, donde se puede reportar cualquier tipo de tema.
¿Y sabés qué nos pasa cuando no tenemos muchas denuncias? Salimos a reforzar la publicidad del canal. Porque nos damos cuenta de que en una empresa grande como esta debería haber más situaciones para reportar. Si no hay, no nos abrazamos diciendo “¡qué bien que estamos!”, sino que nos preguntamos: ¿qué está pasando que no hay nada?
Yo pienso: ¿y si fuera una hija mía a la que le están haciendo bullying o acosando? Que no tenga forma de contarlo, que esté angustiada todo el día por eso… Eso te motiva a hacer las cosas bien.
Lo más grave es que en algunos contextos se puede estar ejerciendo algún acoso… ¡y ni siquiera se dan cuenta! Porque usan en el trabajo el mismo lenguaje o códigos que usan en el baile. Entonces hay que educar. Por eso la inducción es tan importante.
¿Qué acciones hacen en tu organización en el marco de la educación?
Nosotros tenemos algo muy lindo: la Academia Montes del Plata. Tiene varias escuelas: una técnica, para aprender a hacer el trabajo. Una de liderazgo, una de innovación y mejora continua y una escuela profesional, con cursos —tenemos convenio con Coursera y con universidades del mundo— para que la gente se pueda formar profesionalmente.Pero lo más importante es que la gente se forma en el trabajo con sus jefes y compañeros.
Ahí es donde realmente se aprende y donde descubrimos algo más: había muchísima gente que no había podido terminar el liceo… entones trabajamos con UTU y con UTEC, para poner en práctica algunos de sus programas con mentores.
Primero llamamos a la gente que quisiera terminar el liceo. La gente tenía vergüenza de anotarse. La primera vez se anotaron 19. Fue todo uno por uno. Y había muchos más, estábamos hablando de la cadena de producción completa, de 3.500 personas.
Se fueron anotando más, se los acompañó para preparar los exámenes, se les dio el tiempo para poder hacerlo. Los nervios que tenían (gente desde 30 hasta 58 años). El orgullo frente a sus hijos y nietos para recibir el diploma, de haberse graduado del liceo… Es inexplicable.
—¿Ayuda a tener una mejor empresa?
Sin lugar a dudas que te ayuda a tener una mejor empresa y no está mal decirlo. Para mí está buenísimo. El objetivo último siempre es ganar plata, pero después en la práctica, este tipo de acciones son las que generan el valor. Es hasta ganar plata por responsabilidad con la propia gente, para ser sostenible.
Entonces, a la gente también hay que hacerle entender la importancia que tiene eso. Y es allí donde aparece la transparencia. La importancia de la transparencia, que poco se ve en Uruguay en estos temas. Creo que ahí hay que avanzar.
Creo que comparto lo que decía Marcelo Scavuzzo: que los valores son claves también para ganar dinero en una empresa. Pero el centro, sin lugar a dudas, son las personas. Y eso no significa que seas una empresa de beneficencia, o que no tengas los límites bien claros.
Yo creo que justamente gran parte del éxito de las compañías es saber cuáles son las personas más adecuadas para esa compañía y para ese momento.
—¿Alguna vez se te planteó un dilema entre una decisión de rentabilidad y una decisión más blanda, más de valores?
Una vez, en la planta había que tomar una decisión que podía implicar pasarse de un valor, por ejemplo, de temperatura del agua o algo así… y preferí que se parara toda la planta. Eso significaba millones de dólares de pérdida, pero era justamente para dejar claro que cuando hablamos de valores y hablamos de cumplimiento, hay que cumplir. Si decís una cosa por un lado y no sos consecuente… no sirve.
Eso es ser consecuente. Y ¿qué pasa? Yo hago eso, y a mí el directorio no me reta, me dice: “Estuvo bien lo que hiciste”. Eso es clave. Porque te está validando tu forma de actuar.
En definitiva, los valores se viven, y no necesariamente los tenés que ir a leer para saber cuáles son.
El dilema más grande que te puede dar una organización —yo creo que nos pasa a cualquiera que tenga gente a cargo— es aquella persona que cumple los objetivos increíble… pero que de vez en cuando no respeta los valores… Hay que tener un plan para que esa persona realmente tome conciencia, ¿y si no cambia? No puede estar en el equipo…por más que pierdas a un gran funcionario.
No puedo armar una compañía sólida si tengo una persona que logra los objetivos, pero no a través de los valores. Hay cosas que no se pueden romper.
—¿Cuál es tu mayor convicción cuando se trata de liderar con valores?
Yo creo que de verdad es que la gente pueda tener una mejor vida, en forma sostenible. Un buen clima de trabajo es que puedan llegar a su casa orgullosos de lo que hicieron. Pero no una semana, sino de forma continua.
Que la gente conozca muy bien su plan, qué es lo que puede construir con ellos, qué es lo que puede y qué es lo que no puede. Está la confusión entre los años que estás en una empresa y el derecho a ocupar un lugar de liderazgo. La confusión entre saber mucho y ser líder. Una cosa es ser especialista, otra cosa es ser líder.
Hay que tener los salarios correctamente definidos en una organización, no solamente en comparación con el mercado, sino internamente.
—Si tuvieras que darle un consejo a un dirigente de una PyME… ¿Qué les dirías?
El tema pyme me toca en lo personal, mis padres tenían una empresa, cuando fallecieron, con mi hermana nos tuvimos que hacer cargo de la PyME, que tiene 30 colaboradores, uha responsabilidad interesante. Entonces me doy cuenta de las grandes diferencias que existen entre la gestión de una compañía muy grande y de una PyME.
Para mí, el principal concepto en una PyME, fundamental y clave, es el gobierno corporativo. —¡Ah, no! Palabras difíciles…Bueno, ¿quién manda? Yo a veces veo a una persona joven y le pregunto: “¿Mandás vos o manda tu papá?”. Porque el domingo al mediodía, cuando comen los ravioles, dijo que se iba de la empresa… pero después va, habla con la gente que vos liderás y les termina dando órdenes.
Le podés dar un lugar, por supuesto, presidente del directorio. Pero el presidente del directorio no es el que manda más en la compañía. Manda el CEO, el que lidera todo el día a la gente. Sino tenés caos.
Yo empezaría por el gobierno corporativo, que es tener claridad sobre el espacio y rol de cada uno. Y después la profesionalización de la gestión, no importa el tamaño que tenga la empresa, se puede profesionalizar: me refiero a tener sistemas de gestión, procesos. Sistemas de gestión.
Si sos una empresa familiar y le tenés que rendir cuentas a tus hermanos, a tus padres o a tus tíos, necesitás un sistema de gestión que, con transparencia, muestre también los resultados de la compañía.